Кейс №6: Югра Медиа Групп

Кейс №6: медиа

«Как оптимизировать финансовую модель
отдела продаж на 54%»

Справка о компании

Направление деятельности:
Размещение рекламы на телевидении
Дата основания: 2010
Город: Нижневартовск
Задачи проекта:
Построение удалённого отдела продаж под ключ

Сайт компании

Навигация по кейсу:

Югра Медиа Групп - крупнейший медиахолдинг Нижневартовска. Образован в 2010 году в результате слияния двух старейших телекомпаний Нижневартовска НТВ (ТК "Сфера") и СТС (ТК "Транзит"). В 2013 году был запущен собственный круглосуточный телеканал НВ24.
Потенциальная аудитория - около 270 тысяч человек. ЮМГ производит и размещает все виды телевизионной рекламы.

Описание кейса

Первоначальный анализ рынка должен был показать объем отклика целевой аудитории клиентов на действующее предложение компании, оценить потенциальный объем рынка, а также открыть новые направления для дальнейшей работы нового отдела продаж.

Анализ проводился в несколько этапов: анализ компании, анализ конкурентов и анализ клиентов.

важно

"Удаленный отдел продаж сократил затраты на 35%"

1. Анализ рынка

Детальный анализ компании дал всю информацию о продукте, нюансах рекламной сферы, техниках взаимодействия с клиентом и т.д.

Анализ конкурентов позволил идентифицировать проблемные зоны в технике продаж конкурентов, их ценообразовании, позиционировании и аргументации качеств продукта. Также он помог и в идентификации новых клиентских категорий. Как итог, был разработан алгоритм эффективного подхода к привлечению клиента и сформированы целевые клиентские базы.

Для анализа клиентов была сформирована обширная холодная база, состоявшая из различных сфер и направлений. Таким образом, анализ был объективным и позволил определить максимально интересные направления для дальнейшей работы отдела. Показатели воронки: 23.81% заинтересованных в покупке напрямую и 19.05% потенциальных клиентов. Хотя данные показатели были хороши (особенно если брать в расчет, что ранее данный источник привлечения трафика никто не развивал), мы понимали, что этого недостаточно.

Схема анализа рынка

Анализ компании

Изучение информации о компании. Погружение в продукт.
Определение проблемных зон.

Анализ конкурентов

Выявление конкурентных преимуществ, основанных на действующем подходе к работе с клиентами. Анализ источников трафика.

Анализ клиентов

Определение клиентского спроса и наиболее предпочтительных каналов трафика.

Анализ рынка - состоит из 3х частей, каждая из которых отвечает на соответствующие вопросы.
Первая часть - анализ компании - дает полное понимание по продукту/услуге компании, воронке продаж, клиентам, сотрудникам и т.д. Осуществляется очно или удаленно. Анализу подвергаются собственник, руководители подразделений и сотрудники отдела продаж. Также анализируется CRM-система, звонки сотрудников и презентационные материалы (маркетинг-кит, КП, прайс-лист и т.д.). Формат: очный/удаленный.
Часть вторая - анализ конкурентов - определяет положение компании на рынке, объективные плюсы и минусы компании на фоне конкурентов. Помогает определить источники трафика конкурентов, найти наиболее подходящую модель продаж. Анализу подвергаются до 30 конкурентов. Формат: удаленный.
Заключительная 3я часть - анализ клиентов - показывает клиентский спрос на корректно сформулированный вариант предложения. Определяет воронку продаж и наиболее эффективную модель взаимодействия с клиентом. Анализу подвергается до 200 потенциальных клиентов. Формат: удаленный.
Списки клиентов и конкурентов перед проведением анализа в обязательном порядке согласовываются с Заказчиком. Общий срок проведения анализа рынка 2-4 недели. Результаты предоставляются в виде соответствующих чек-листов с подробным описанием по каждой компании и экспертным заключением.

По итогу анализа появилась определенность в том, сколько сотрудников должно быть в отделе продаж, а также что формат отдела будет удаленный. Это определило и финансовую модель всего проекта - позволило найти наиболее рентабельный и выгодный для Заказчика вариант (экономия средств достигала 35% средств), при достижении необходимого качества и эффективности работы, разумеется.

2. Систематизация

1. Внедрение CRM-системы. Дала возможность правильно вести клиента, фиксировать результат, организовывать планирование и получать необходимую статистику;

CRM система - система управления клиентской базой. Позволяет корректно и полноценно отображать работу по каждому клиенту; сохранять всю историю взаимодействия с клиентом; вести планирование взаимодействия с клиентом; координировать действия всех сотрудников компании; регулярно и автоматически получать всю необходимую отчетность, автоматизировать процесс взаимодействия с клиентом, создавать автоматические рассылки, в онлайн режиме отслеживать эффективность сотрудников и т.д.
Так как на рынке существует свыше 1000 CRM систем и найти наиболее удобную непросто, в рамках анализа компании наши эксперты делают подбор и предоставляют Заказчику на выбор несколько наиболее подходящих вариантов. Делать это оперативно нам позволяет многолетний опыт и обучение наших IT-специалистов работе с системами (подтверждением этому служит наличие у AS Evolution статуса "официального партнера" более чем 40 CRM систем).
Внедрение и настройка системы проходит в несколько этапов и сопровождается индивидуальным обучением сотрудников и созданием видео инструкций.
Срок внедрения и настройки CRM – 1-4 недели.

2. Предоставление базы потенциальных клиентов. Существенно увеличила эффективность работы отдела. База была интегрирована в CRM, что ускорило время ее проработки;

3. Внедрение Виртуальной АТС системы и ее интеграция с CRM. Для хранения и обработки данных о каждой коммуникации с клиентом.

Виртуальная АТС - облачная телефония. Дает возможность звонить, записывать и, как следствие, анализировать звонки сотрудников. Позволяет следить за выполнением нормативов по количеству и качеству звонков. Как и в случае с CRM системами, существует свыше 1000 вариантов. Мы предлагаем к внедрению свыше 30 - проверенных на практике и отвечающих различным запросам. Подбор наиболее подходящего также ведется в рамках анализа компании. ВАТС – незаменимый инструмент для анализа работы удаленных сотрудников: располагается "в облаке", звонить можно через гарнитуру или ноутбук, часто система устанавливается в виде приложения на мобильный телефон и дает возможность звонить с любого места в любое время. При интеграции с CRM системой возможно делать звонки из CRM-карточки клиента. Срок внедрения и настройки ВАТС – 1-2 недели.

4. Составление системы отчетности. Дает детальную информацию по воронке продаж, а также возможность принять своевременные меры при появлении проблемных зон (потенциальном снижении уровня продаж);

Отчетность

Ежедневная отчетность - система для анализа ключевых показателей эффективности сотрудников. Разрабатывается индивидуально для каждой компании согласно нормативам мотивации. Позволяет анализировать процент выполнения планов и делать необходимые аналитические срезы по воронке продаж. Может вестись как внутри CRM системы, так и в сторонних программах. Срок разработки и внедрения - от 1 до 5 дней.

5. Написание Корпоративной Книги Продаж (в электронно-интерактивном формате). Включает в себя необходимую для эффективной работы отдела продаж информацию: регламенты и алгоритмы работ, скрипты продаж, инструкции по работе со всеми внедренными системами, материалы по продажам и т.д. Все, что требуется для систематизации работы действующих, а также быстрой и качественной адаптации новых сотрудников отдела;

ККП

Схема систематизации

Внедрение CRM

Автоматизация работы с клиентской базой

Внедрение ВАТС

Возможность анализа звонков

Внедрение отчетности

Контроль воронки продаж

Корпоративная Книга Продаж

Написание скриптов продаж, регламентов работы, алгоритмов
взаимодействия с клиентами, видеоинструкции по работе всех систем

3. Мотивация, система найма и обучения персонала

1. Разработка новой мотивации для руководящего и линейного персонала. В сравнении со предыдущей схемой оптимизировала затраты Заказчика на 54%;

Мотивация разрабатывается исходя из набора ключевых показателей эффективности сотрудника (KPI) и планов продаж. Разработанная экспертами AS Evolution мотивация в каждом случае становится эффективной для компании потому, что она включает влияющие на продажи показатели (как месячные нормативы, так и дневные нормы), регулярное выполнение которых неизбежно приводит сотрудников к выполнению итогового плана продаж. Мотивация также способна смещать вектор внимания сотрудников на приоритетные для компании направления.

2. Разработка новой системы найма персонала. Дала возможность нанимать квалифицированных удаленных специалистов в сжатые сроки;

3. Разработка системы адаптации и обучения новых специалистов. С ее помощью в рамках 1 недели сотрудник выходит на его стандартный функционал, а за 2-3 недели на плановые KPI показатели.

На основе всех разработанных систем были подобраны, обучены и выведены на плановые показатели новые сотрудники отдела: удаленный руководитель, удаленные менеджеры, а также дополнительный торговый представитель, который был взят в офис компании с целью проведения встреч с клиентами.

Схема найма и обучения персонала

Разработка мотивации

Мотивация, нацеленная на рост продаж сотрудников не за счет принципа "Давайте! Вы сможете!", а за счет выверенных показателей и норм; сокращает потенциально возможные расходы на неэффективный персонал.

Разработка системы адаптации и обучения персонала

Система, которая позволила в сжатые сроки выводить персонал на ежедневный функционал без потерь в качестве работы; менеджеры стали закрывать сделки уже на второй неделе работы.

Разработка системы найма персонала

Пошаговый алгоритм поиска и отбора релевантных кандидатов. Включает вакансии, чек листы, анкеты и т.д. Позволяет закрывать вакансии в сжатые сроки даже сотрудникам, которые не имеют опыта в подборе персонала.

Подбор и обучение персонала

Подбор целевых сотрудников и последующее обучение всему, что входит в их непосредственный функционал.

4. Подбор и вывод сотрудников на плановые показатели

Стартовая работа с отделом предполагала тестовый период для новичков - благодря ему без риска для Заказчика на практике проявляется реальная эффективность специалиста.
По итогам аттестации сотрудник переходил к своей непосредственной деятельности. Погружение в нее происходило поэтапно, что позволило не тратить большое количество рабочего времени сотрудника на теорию и начать привлекать клиентов уже на второй неделе работы.

Основная работа с отделом включала комплексную аналитику и внесение своевременных коррективов. Проведение данных мероприятий совместно с РОПом позволило укрепить связь внутри команды и делать структуру более независимой от нас (для того, чтобы к моменту сдачи проекта Заказчик мог не бояться, что после нашего ухода по завершении проекта, отдел не развалится (некоторые коллеги по рынку применяют противоположный подход - делают систему зависимой от своего присутствия и по итогу проекта ставят своих клиентов перед выбором: продолжать работать с ними или ожидать, что выстроенная система после их ухода перестанет работать; будьте внимательны при выборе!).

Подбор персонала - отлаженная система оперативного подбора эффективных специалистов. Осуществляется за счет 2-х основных элементов:
- детальной идентификации необходимых профессиональных компетенций и личных качеств сотрудника на ранней стадии подбора;
- использованию большого набора инструментов для подбора.
HR департамент AS Evolution не ограничивается рамками отдела продаж и осуществляет подбор широкого спектра специалистов из различных областей.
Средний срок закрытия вакансии - 2-3 недели. Наиболее эффективный результат из практики - 6 специалистов за полтора дня.

Итогом работы новой системы стало регулярное перевыполнение нормативов. KPI показатели держались на отметке в 102-105% - это существенно превосходило показатели "старого" отдела.
Убедившись в ее эффективности, мы продолжили работу по проекту в двух направлениях: поддержка отдела с функцией последующего масштабирования, а также анализ других регионов - с целью поиска новых предложений, которые позволили бы разработать новый, еще более эффективный подход к новым клиентам.

5. Маркетинг-кит

Предложение компании рынку нуждалось в коррективах: во-первых, требовались общие корретивы в смысловом слое; во-вторых, было необходимо учесть региональный признак и особенности местной ЦА (на объем в данном случае мы работать не могли, из-за чего было необходимо выстроить более "точечную" стратегию).